Kort beskrivning av UC-Metodiken

Inledning

Samhälls- och teknikutvecklingen under efterkrigstiden har inneburit att radikalt nya metoder för utveckling krävs. Behovet av samarbete i olika former har ökat dramatiskt. Vi har tagit vår utgångspunkt i den förindustriella tiden, då samarbete var helt nödvändigt för att överleva. Den innovation som AktivtDeltagande har vidareutvecklat är ursprunget till studiecirkeln, där människor samlades för att lära av varandra. Det centrala i vår metodik – UC-metodiken – är UtvecklingsCirkeln.

UC-metodiken har utvecklats av personer med bred erfarenhet av olika typer av verksamheter. Den har ett brett tillämpningsområde oberoende av ämnesområde och organisation. Den har vidareutvecklats genom praktisk tillämpning både inom privat och offentlig verksamhet, både för stora och små organisationer och för interorganisatoriska tväraktiviteter. Arbetet som genomförs med UC-Metodiken kallas för systemisk utvecklingsanalys, med uppmärksamhet på verksamhetens uppenbara problem men insatta i sitt sammanhang.

Det medför att alla andra problem, möjligheter och åsikter om verksamheten kommer fram från dem som deltar.

Bakgrund

Innan industrisamhällets tillkomst var individerna tillräckligt kunniga för det liv de levde i byn. Normalt fanns ingen att fråga när det gällde vardagsarbetet. Då problem eller möjligheter uppstod träffades de berörda och samtalade om händelsen. Detta räckte för det mesta.

Då industrialismen växte fram flyttade människor från landet in till städerna för att ta arbete. Kunskapen om det nya samhället var liten, skolsystem växte fram för att tillgodose den nya tiden med nya kunskaper för de unga. För de äldre blev studiecirkeln en ny väg till nya kunskaper.

I det postindustriella samhället är arbetskraften välutbildad. Arbetslivet har också blivit organiserat och strukturerat efter människors utbildning.  Skillnaden mot före industrisamhället är att kunskaperna är mångfalt större. Kunnandet är olika och är inte samlat hos en person. Därför krävs samarbete för att få ut total duglighet.

UC-metodiken har sina idémässiga rötter från tiden före industrisamhället, medan en stor mängd andra förändringsmetoder har sin grund i tänkandet i industrisamhället.

UC-metodiken är väsensskild från dessa metoder. Den ger det utrymme som behövs för att utveckla verksamheten baserat på det kollektiva kunnandet. Alla kända problem får sin lösning.

Med en kunnig arbetskraft är det dags att återgå till en utvecklingsmetodik som passar kunnig arbetskraft.

Om förändringsprocessen startar i med UC-Metodiken istället för att starta direkt med de "Industriella problemlösningsmetoderna (det vanliga idag) ökar möjligheterna att lyckas genom att erfarenheter och kunskap från alla de som arbetar i organisationen kan tas till vara. Nödvändiga förändringar blir förankrade och genomarbetade av de som  berörs.

UC-metodiken är en snabb process genom att de kunskaper och erfarenheter som de berörda människorna redan har blir nyttjade. I grupper om åtta genomförs 3 – 4 möten om 2 timmar.

Analys och dokumentation genomförs av processledargruppen.

Genomförande 

Kärnan i UC-metodiken är UtvecklingsCirkeln, som under tillitsfulla former tillvaratar människors erfarenheter och kompetenser utifrån en intressegemenskap. Detta innebär att UC-metodiken är en metametodik som är oberoende av tillämpningsområde.  Metodiken är öppen och demokratisk.

En UC består av åtta deltagare och en processledare. Varje UC-träff pågår i två timmar. Gruppkompositionen är viktig för att eliminera hierarkisk inverkan och därav följande effekter. Metodiken utgår ifrån att alla är professionella aktörer och därmed kan bidra.  

UC-metodiken har visat sig alltmer användbar ju mer komplext samhälle och arbetsliv har blivit. Under 1990-talet utvecklades på olika håll inom arbetslivsforskningen ett begrepp som kom att kallas ”reflektivt tänkande”. Vår metodik har nära släktskap med detta, och konkretiserar begreppet.  

Processledarna är metodikens katalysatorer. De planerar, genomför, analyserar och syntetiserar processen, samt föreslår rimliga åtgärder för fortsättningen. En viktig uppgift är att etablera tillit och förtroende i gruppen, se till att alla bereds möjlighet att delta och bidra. 

Processledarna designar UtvecklingsCartan, ett arbetsmaterial som orienterar i samtalsprocessen, i samarbete med uppdragsgivaren. Den innehåller ett antal områden relevanta för tillämpningsområdet och initierar associativt tänkande. UtvecklingsCartan är viktig ur flera aspekter. Var och en äger sin UtvecklingsCarta. Den kan användas för löpande noteringar under processen, men också för att notera tankegångar och frågor som uppkommer mellan träffarna. Under processen görs löpande avstämningar så att alla känner igen sig i gruppdokumentationen, vilket är grunden för utveckling utan konsensus - mångfald istället för enfald.  

UC-metodiken stärker deltagarnas kompetensplattform, till skillnad mot enkäter och andra traditionella konsultmetoder. I gruppen utvecklas ett gemensamt språk, där alla blir överens om innebörden i orden. Det organisatoriska språket emanerar från industrisamhället, och är därmed hierarkiskt uppbyggt. Detta är ett stort problem när människor skall samtala om sina erfarenheter och sitt kunnande. I en grupp där de hierarkiska effekterna har eliminerats så fungerar också språket. En bieffekt är att behovet av omorganisation reduceras.

UC-metodiken är dessutom synnerligen väl lämpad att använda för att lösa överställda samhällsfrågor, utveckla nya tankar och lösningar. Särskilt påpekande görs även för att accentuera att metodiken ger förutsättningar för en uthålligt förbättrad arbetsmiljö.

UC-resultat

Efter en genomförd process erhålls följande resultat:

Ø      Utvecklingsplan med realistiska projekt och aktiviteter

Ø      Förankrad start på en framsynsprocess

Ø      Kulturförbättringar

Ø      Attitydförändringar

Ø      Verktyg för kollektivt lärande, ny arbetsform

Ø      Utveckling utan påtvingad konsensus

Ø      Starkare drivkrafter (motivation) i verksamheten

Ø      Aktiva medarbetare

Ø      Starkare samarbetsklimat

Ø      Förankring av svåra förändringar

Ø      Mer kreativ arbetsplats med möjligheter

Ø      Stärkt ledarskap

Ø      En medveten kompetensplattform